Prise de décision horizontale (non-hiérarchique)

Cette page a été créée afin de répondre à des questions de personnes militantes intéressées à prendre des décisions de groupe d'une façon davantage non-hiérarchique.

L'écoute, le conflit sain, la réflexivité et la souplesse sont des guides pour prendre des décisions qui valorisent l'apport de plusieurs perspectives. Jointes à ceux-ci, la formation continue des membres sur la gestion de conflits, la communication non-violente, l'anti-oppression, la justice réparatrice, l'écoute active ainsi que le leadership de groupe permettent de perpétuer une culture qui tend vers la non-hiérarchie.

Dans cette page, il est question de comment les hiérarchies s'inscrivent dans la prise de décision de nos groupes et de comment y remédier de la façon qui convient aux intentions de notre groupe.

Les passages surlignés de cette couleur sont des connaissances partagées lors de notre cercle d'apprentissage sur ce sujet.

Impacts de la structure (sur la prise de décision non-hiérarchique)

La structure est le premier espace pouvant influencer la hiérarchie au niveau des prises de décision.

Un groupe peut se doter d'une hiérarchie au niveau de sa structure avec le consentement des membres du groupe, comme un comité permanent, un comité directeur, etc. On peut tout de même désirer que ces groupes avec davantage de pouvoir (comité permanent, comité directeur) aient des pratiques internes horizontales.

Votre niveau d'horizontalité dépend des buts de votre groupe. Ceux-ci peuvent concorder avec l'utilisation d'une structure davantage horizontale comme ils pourraient être réalisés avec une structure davantage hiérarchique.

Voir Structure non-hiérarchique (horizontale) et structure.

Attention aux conséquences différenciées.- Des personnes ne sont pas affectées de la même façon par les prises de décisions, de par l'existence des oppressions comme le racisme, sexisme, classisme, capacitisme, ... Ainsi, il importe de penser la prise de décision selon le principe «que chaque personne puisse contribuer à la prise de décision proportionnellement au degré auquel elle sera affectée par la décision».

Voir définition de l'intersectionnalité.

Exemples de décisions - hiérarchie dans la structure

Hiérarchie structurelle et intentionnelle

Dans une perspective d'intersectionnalité, on peut vouloir donner davantage de pouvoir décisionnel à un groupe directeur (hiérarchie) composé de membres de groupes ou de communautés vivant plusieurs oppressions. Au sein de ce même groupe, des pratiques de prise de décision horizontale peuvent s'appliquer, bien qu'il y ait une hiérarchie dans le grand groupe. La hiérarchie présente ici est structurelle et intentionnelle.

Horizontalité

Dans un autre groupe, on peut choisir d'utiliser un modèle consensuel (horizontalité) afin de s'assurer que les voix des personnes de groupes minoritaires ou avec des positions divergentes soient incluses dans la prise de décision. Cette situation est plausible pour un groupe ne souhaitant pas fonctionner avec un comité ayant un pouvoir décisionnel plus important.

Prise de décision horizontale

La prise de décision horizontale est liée à des relations interpersonnelles égalitaires par une prise de décision partagée entre les individus d’un même groupe. On prend une décision ensemble et les personnes ont un pouvoir égal dans la prise de décision.

Cette façon de prendre les décision ne va pas de soi. Plusieurs personnes ont des expériences négatives liées à la prise de décision de groupe. En voici un.

Mécanismes incompréhensibles et complexes, pas d'intégration des nouvelles personnes.  « La première fois que j'ai participé à une réunion, j'ai été déconcertée par la présence de points d'ordre ou de privilèges, sans vraiment comprendre pourquoi les gens passaient avant les autres pour prendre la parole. Au bout d'un certain temps, j'ai cru comprendre ce qu'étaient les points d'ordre, que l'on peut utiliser lorsqu'une personne enfreint une règle. Mais je ne comprenais pas quelles règles étaient enfreintes, le langage des procédures de rappel à l'ordre et de questionnement me semblait étrange, d'autant plus que l'anglais n'est pas ma langue maternelle. » Face à ce type de rapport aux prises de décisions, une nouvelle personne peut soit apprendre les règles, les débattre ou quitter le groupe avec une mauvaise impression de celui-ci et des mécanismes de prise de décision.

La thèse «InterTwinkles: Online Tools for Non-Hierarchical, Consensus-Oriented Decision Making » établit 4 facteurs influençant la participation de personnes à la prise de décision. La participation et le pouvoir dans la prise de décision sont reliés : plus une personne est en mesure de participer activement à la prise de décision, plus elle a du pouvoir dans celle-ci.

Lorsqu'on souhaite que le membres d'un groupe puissent participer (et avoir du pouvoir) dans une prise de décision, il faut prendre en compte :

1- L'accessibilité

2- Les règles et protocoles

3- Les notions exclusives

4- Les inégalités systémiques / structurelles

L'accessibilité

L'accessibilité concerne l'accès à l'espace (physique et symbolique) où les décisions sont prises.

S'informer sur les besoins des personnes concernées ou faisant partie de la prise de décision.

Pratiques liées à l'accessibilité favorisant l'horizontalité

Mesures initiales	Inclure des mesures d'accessibilité qui incluent différents types de personnes dans la prise de décision aussi tôt que possible. Voir Rendre le militantisme plus accessible pour plus d'information et mettre en place les mesures initiales qui conviennent à votre groupe.
Réception de besoins	Fournir une adresse courriel pour la réception des besoins (possible de dire que les messages doivent être envoyées X jours avant la réunion afin de permettre à l'équipe d'organisation de mettre en place les nouvelles mesures).
Communication explicite	Expliciter les mesures d'accessibilité mises en place.

Les règles et protocoles

Les règles et protocoles sont les règles de groupes et codes sociaux liés à la participation aux prises de décision.

Certaines règles et protocoles permettent de pallier aux dynamiques de pouvoir présentes dans la société. Pensons aux classes dominantes qui bénéficient d'un pouvoir énorme sur le reste de la société, pouvoir qui n'est pas contrebalancé par le modèle électoral. Ou le pouvoir conféré aux hommes par le biais du patriarcat. Ou le privilège blanc.

D'autres règles et protocoles ont comme effet de renforcer les dynamiques de pouvoir de la société. Dans les deux cas, elles influent la participation aux prises de décision.

Les règles et protocoles engendrent parfois des dynamiques de pouvoir non-souhaitées. Les reconnaître permet de mieux y répondre soit en adaptant ses processus décisionnels, soit en les changeant.

Tyrannie de la majorité	Une majorité du groupe appuyant une proposition permet l'adoption de celle-ci sans redevabilité aux autres membres (prise en compte des réserves, non-discrimination, etc.).
Tyrannie de la minorité	Surtout dans le processus décisionnel du consensus, lorsqu'une personne a le pouvoir de bloquer une proposition de par sa seule volonté. Droit de veto. Voir dans la section sur le consensus comment éviter cette tyrannie de la minorité.
Tyrannie du sans-structure	Dans un groupe sans structure formelle, les décisions sont prises selon des codes connus que par quelques personnes, ce qui concentre le pouvoir entre leurs mains. Voir la page sur la structure afin d'apprendre comment bâtir une structure démocratique et éviter le sans-structure. Cette structure, tel que vu plus haut, peut être plus ou moins hiérarchique.
Tyrannie du temps	Les déséquilibres de pouvoir liés au temps sont souvent ignorés dans les groupes. Ne pas réfléchir à la question du temps dans la prise de décision de groupe (et les rencontres) privilégie les personnes qui ont le temps.  « Si nous voulons faire entendre les voix ignorées, nous avons besoin de réunions efficaces. Si nous voulons construire un mouvement de masse [...], nous devons comprendre que les gens n'ont généralement pas beaucoup de temps pour s'exprimer. »

Règles et protocoles généraux favorisant l'horizontalié

Ces règles et protocoles généraux s'ajoutent aux mesures liées à l'accessibilité. L'accessibilité des espaces impacte qui prend la parole et dans quelle mesure.

Inspiré du document  «Les Chef.fe.s : Comment s’en débarasser»

Accueil des nouvelles personnes	Former les nouvelles personnes quant aux mécanismes d'intervention et de prise de décision utilisés par le groupe.
Responsabilité des tâches	Lié au développement du leadership de groupe. Expliciter les responsables des tâches et limiter le nombre de tâches qui peuvent être prises par une même personnes. L'ensemble des tâches peut être subdivisée en sous-rôles. Ces sous-rôles peuvent être pris par des duos responsables. Pour les tâches plus importantes, une personne ou un duo de personnes peuvent être les personnes-ressources pour la tâche. Les noms des personnes intéressées à soutenir à la réalisation de la tâche sont notés afin que la ou les personne(s)-ressources puissent les contacter. Voici des exemples de prise en charge de tâches. Coordination de la prochaine rencontre (comprend les tâches : rédaction de l'ordre du jour, annonce de la rencontre sur les canaux de communication et création d'un lien Zoom) Tâche pouvant être réalisée par un duo. Une personne ne peut être coordonatrice plus de deux fois d'affilée. Invitations à un grand événement Tâche pouvant être réalisée par un petit groupe de personnes. Nommer une personne ou un duo de personnes-responsables et prendre en note les personnes désirant faire partie du petit groupe de travail.
Information	Lié au développement du leadership de groupe. Créer des outils d’information collective. Faire un dossier Google Drive central Créer un canal #Information sur Keybase (plateforme similaire à Slack et encryptée) pour les demandes et partages d'information. Afficher les personnes-ressources pour chaque comité afin que les personnes ayant des questions puissent les contacter.
Duos	Lié au développement du leadership de groupe. Dans l’application de tâches, faire des duos afin de partager la charge mentale, permettre la création de liens de nouveaux liens et possiblement permettre un partage des savoirs.
Rotation	Lié au développement duleadership de groupe. Avoir des rôles rotatifs. Permet d'éviter la monopolisation de compétences.
Prise de parole	Égaliser les prises de parole en réunion (tours de table, tours de parole, etc.). Une personne responsable du senti ou une personne responsable des tours de parole peut prendre ce rôle. Certains petits groupes choisissent d'utiliser le système des doigts pour s'autogérer quant à la prise de parole : chaque personne lève le doigt correspondant à son tour. Si une personne a un doigt levé, elle lève deux doigts et quand la personne avant elle commence à parler, elle lève un doigt afin de signifier qu'elle prendra le prochain tour de parole. Certains groupes utilisent ce système en gardant leur paume vers le haut, un concept lié à la philosophie pour enfant qui signifie l'ouverture et la non-hostilité. Sur le rôle de gardiennage du senti : Comment intégrer un gardiennage du senti et de la sécurité sans tomber dans la surveillance?
Coordination	Lié au développement du leadership de groupe. Avoir une personne dans un rôle rotatif de coordonnatrice en retrait qui a une vision globale.
Gestion du temps	Tenter d'éviter de reprogrammer des rencontres à la dernière minute (même si la majorité des gens sont en faveur). Cela désavanatage les personnes avec le plus de responsabilités personnelles et familiales qui doivent faire des compromis et prendre les dispositions nécessaires pour assister aux rencontres. Estimer le temps alloué aux différents points et conserver cette distribution du temps. Si les rencontres s'allongent, certaines personnes en subissent davantage de conséquences que d'autres étant donné leurs responsabilités. Permet de respecter l'énergie des personnes considérant les limites de concentration des individus. Se donner plus de temps pour les sujets qui recquièrent plus de discussion et éviter de débattre sur les sujets qui ne le recquièrent pas.

Processus décisionnel favorisant l'horizontalité

Cette section se base principalement sur les ouvrage On Conflict and Consensus et Consensus for Cities de C.T. Lawrence Butler

Face aux 3 « tyrannies» présentées ci-haut, le consensus « est le processus de prise de décision le moins violent » d'après l'activiste cofondateur du collectif Food Not Bombs C.T. Lawrence Butler. Il rattache le consensus à la nonviolence. Pour lui, la nonviolence dans la prise de décision implique d'utiliser son pouvoir pour persuader sans utiliser la tromperie, la coercition ou la malveillance. On persuade avec la vérité, la créativité, la logique, le respect et l'amour. C'est aussi - et surtout, considérant le sujet abordé sur cette page- le processus décisionnel le plus démocratique. Démocratique dans le sens où il inclut le plus de personnes dans la prise de décision.

Un processus décisonnel, comme le consensus, répartit le pouvoir décisionnel parce qu'il...

• encourage la participation
• permet un accès égal au pouvoir
• développe la coopération
• promeut l'autonomisation
  
• crée le sens de responsabilité individuelle pour les actions du groupes.

Dépendamment de la raison d'être d'un groupe ainsi que la question du roulement de membres, il peut être préférable d'adopter un autre modèle de prise de décision collective comme le consentement, qui permet davantage de mise en action tout en comportant des mécanismes d'horizontalité (lorsqu'appliqué de façon à être accessible). Un autre groupe pourrait aussi préférer laisser les membres agir de façon autonome tant qu'iels respectent les principes du groupe afin de permettre une mise en action plus dynamique.

Voir la page Prise de décision pour un comparatif de modèles de prises de décision collective.

Pages connexes

Consensus

Modèle pratique : prise de décision en grand groupe (consensus modifié)

Modèle pratique : prise de décision en petit groupe (consensus)

Codes sociaux favorisant l'horizontalité

Leadership de groupe	Activement valoriser le partage des savoirs et de l'information dans toute activité entreprise.
Valorisation	Valoriser les différents rôles au sein d'un groupe.
Consultation des personnes concernées par les décisions	Si on prend des décisions qui vont impacter des personnes, on cherche à leur donner du pouvoir dans la prise de décision en les consultant. Afin d'arriver à atteindre ses objectifs de groupe, ne pas non plus sous-estimer l'importance de consulter des personnes « expertes ».
Auto-critique et réflexivité	Valoriser l'évaluation individuelle de ses pratiques et comportements afin de permettre les prises de conscience individuelle des comportements individuels favorisant la hiérarchie. Réfléchir à son pouvoir individuel (souvent lié au privilège personnel) au sein d'un groupe et à comment on peut le partager.
Détection de la manipulation	Lorsque des personnes manipulent des espaces ou des personnes, savoir l'identifier et la défaire. Techniques de manipulations couramment utilisées : arguments fallacieux (manipulation intellectuelle) et manipulation émotionnelle.
Culture du consentement	Éviter de laisser la pression des pairs brimer le consentement et la sécurité des personnes.

Notions exclusives

Les notions exclusives comprennent l'attitude et les attentes du groupe envers les personnes membres. Elles vont exclure de la prise de décision les individus qui ne répondent pas à ces attentes.

Un groupe doit être conscient que ces notions exclusives écartent certaines personnes du groupes, de par leur identité et/ou les oppressions qu'elles subissent.

Exemple : le véganisme Le souci du bien-être des animaux pourrait être une valeur partagée par les membres suffisamment forte pour qu'ils soient prêts à exclure les personnes qui veulent manger de la viande. Cette valeur a l'effet capacitiste d'exclure les personnes ayant un régime particulier dans lequel elles doivent consommer de la viande.

D'un autre côté, les notions exclusives peuvent avoir pour effet de cultiver le narratif et résister à la cooptation.

Exemples : être contre toutes les formes de discrimination, cultiver la communication non-violente, ...

Les inégalités structurelles

Les inégalités structurelles sont la façon dont les inégalités systémiques sont reproduites au sein d'un groupe.

Pratiques liées aux inégalités structurelles favorisant l'horizontalité

Formation sur l'anti-oppression

Un groupe formé sur l'anti-oppression pourra collectivement réagir aux inégalités systémiques en intégrant des mécanismes pour les contrer au sein de son groupe. Cela évite de mettre une charge sur les personnes de groupes marginalisés (qui restent au sein des groupes malgré les oppressions vécues) afin qu'elles « éduquent » leurs camarades ou créent des procédures « anti-oppressives » parce qu'« elles sont les mieux placées pour le faire ».

Gardiennage du senti

Une personne gardienne du senti va soutenir le groupe dans la création d'un espace accessible et réellement horizontal. Elle va proposer des mécanismes servant à remédier aux rapports de pouvoir présents dans la société ainsi que soutenir le groupes dans le maintien d'un climat valorisant la saine discussion. Elle aide aussi à promouvoir les codes sociaux désirés par le groupe (voir section sur les règles et protocoles). Ce rôle peut être accompli par la personne qui facilite. Or, dans le cas où la personne facilitatrice n'adopterait pas ce comportement, aucun contre-pouvoir n'existe afin de défaire les inégalités structurelles. La présence d'une personne au gardiennage du senti assure le remplissage de ce rôle. Voir la page Comment intégrer un gardiennage du senti et de la sécurité sans tomber dans la surveillance?

Expériences positives de prise de décision horizontale

Structure flexible	En temps de grande mobilisation, le comité exécutif se retire et donne son pouvoir au conseil de grève qui va être un espace de partage de pouvoir dans lequel de nouvelles personnes peuvent s'impliquer et d'une manière qui leur est propre. « C'est un espace plus ouvert, détendu et collaboratif.»
Cercle, consensus et nourriture	En petit groupe, prise de décision par tours de table. Lorsqu'on prend une décision à laquelle toustes consentent, on passe un sac de chips.
Caucus non-mixtes	Avoir des espaces de discussion non-mixtes avant de faire des retours en grand groupe pour présenter ce qui a été abordé. Il y a une deuxième ronde de discussion qui va permettre d'aller plus en profondeur en gardant en tête ce que les autres groupes ont dit.
Gouvernance par consensus	Travailler par consensus afin de se gouverner collectivement. Cela nécessite de prioriser l'ordre du jour et de respecter le temps alloué aux différents points.

Évaluation

• L'aspect horizontal des prises de décision de votre groupe peut être évalué par le ressenti des membres.
• Plus les prises de décision sont éclairées, plus elles sont horizontales. Cela implique que les codes de participation sont bien expliqués et que des espaces pour poser des questions et avoir des réponses sont utilisés.
• Une participation avec des personnes aux identités et conditions multiples permise grâce à l'accès à l'espace décisionnel est un indicateur de prise de décision horizontale.
• Faire des tests, essayer différentes méthodes de prises de décision et garder des traces écrite de ce processus d'apprentissage collectif permet d'être en constante amélioration.

Pages connexes

Hiérarchie

Structure non-hiérarchique (horizontale)

Non-hiérarchie (horizontalité)

Structure

Intersectionnalité

Ressources

Personnes militantes influentes sur cette question : Ella Baker, Joe Freeman, Jonathan Smucker, Barbara Ransby.

Les Chef.fe.s : Comment s’en débarasser

Résumé détaillé du livre On Conflict and Consensus par section

On Conflict and Consensus PDF

Petit livre mauve de l'ASSÉ

Thèse : InterTwinkles : online tools for non-hierarchical, consensus-oriented decision making

Article - The procedural is political

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