Prise de décision

Cette page rassemble les ressources du HUB en lien avec la prise de décision en groupe militants.

« La prise de décision collective est au cœur des mouvements citoyens. Qu’une organisation soit peu ou pas organisée ou considérée comme une actrice importante de la société civile, c’est le battement constant d’un processus de prise de décision formel ou informel qui lui donne vie. Les modèles de prise de décision sont intimement liés au genre de structure dans lesquelles ces décisions sont prises. Ainsi, il n’y a pas un meilleur modèle qui peut être appliqué à toutes les structures.» - Sami Haiouani, militant de longue date

Voici quelques facteurs à prendre en compte dans le choix du modèle de prise de décision:

• les valeurs du groupe
• le nombre de personnes impliquées
• la composition du groupe
• le type d’organisation
• l’objectif visé
• les responsabilités juridiques encourues
  

On peut prendre des décisions qui vont dans le sens de nos valeurs ET qui correspondent à la structure de notre groupe.

En fonction des buts

Cette section est notamment inspirées d'une ressource de Samantha Slide, autrice de Going horizontal : Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time.

Visuel comparatif (visuel téléchargeable via Canva )

Consentement

Prise de décision collective

On utilise le modèle quand...

• le focus est mis sur l'action
• on souhaite laisser une place (bien que restreinte) aux personnes impliquées
• on cherche à prendre une décision « assez bonne pour l'instant et assez sûre pour essayer »

Voir les pages : Prise de décision non-hiérarchique et Consentement 101.

Consensus

Prise de décision collective

On utilise le modèle quand...

• un soutien de toutes les personnes est nécessaire
• on souhaite explorer les possibilités et trouver ce qui convient le mieux
• on se concentre sur la qualité des relations et la création d'un sentiment de communauté

Voir les pages : Prise de décision non-hiérarchique, Consensus 101, Modèle pratique : prise de décision en petit groupe (consensus)

Consensus modifié

Prise de décision collective

On utilise le modèle quand...

• on recherche une importante participation du plus grand nombre de personnes impliquées
• l'espace est composé de personnes qui ne se connaissent pas bien entre elles

Voir les pages : Prise de décision non-hiérarchique, Modèle pratique : prise de décision en grand groupe (consensus modifié)

Décision par mandat

On utilise le modèle quand...

• on donne ou a donné à un groupe une autorité délimitée ou on donne ou a donné à une personne  un rôle avec une certaine autorité (rotative ou non)
• on souhaite conserver des pratiques de collecte de rétroaction tout en augmentant la capacité d'action sans la nécessité du groupe en entier

Cadre DARCI

Le cadre DARCI détermine qui on implique dans les décisions et à quel niveau en amont de la prise de décision.

Il est basé sur l'attribution de rôles (prise de décision, consultation, responsabilité de suivi et réception d'information).

Voir Modèle de prise de décision DARCI

Prise de décision par consultation et rétroaction

Voici des étapes proposées pour appliquer ce modèle.

1. Récolte de commentaires	Récolte des commentaires des membres, instances et de personnes « expertes »  en amont du développement du projet. S’inspirer de l’approche de la démocratie profonde (Deep democracy) A. Récolter toutes les perspectives (surtout celles qui ne sont pas les nôtres) B. Activement regarder les positions alternatives (est-ce que quelqu’un pense complètement différemment) C. Regarder qui soutient cette vision D. Ajouter l’intelligence de la minorité à la décision de la majorité (se demander comment rallier cette minorité à la majorité) Récolter des perspectives Identifier les personnes qui ont le plus de connaissances sur le sujet et celles qui sont le plus visées par celui-ci. Les prioriser dans la collecte. Parler aux gens de vive voix (en personne, par téléphone), faire un sondages sur des positions possible, un document de réflexion, …
2. Décision et justification	Un groupe est chargé de prendre une décision en prenant en compte ces commentaires. Il va présenter sa décision au grand groupe en la justifiant.
3. Rétroaction et modification	Il est possible pour le groupe plus large d’émettre ses préoccupations, de mentionner des angles morts de la décision. La décision est modifiée en fonction de la rétroaction.

Prise de décision par consultation

Voici des étapes proposées pour appliquer ce modèle.

1. Récolte de commentaires

Récolte des commentaires des membres, instances et de personnes « expertes »  en amont du développement du projet. S’inspirer de l’approche de la démocratie profonde (Deep democracy) A. Récolter toutes les perspectives (surtout celles qui ne sont pas les nôtres) B. Activement regarder les positions alternatives (est-ce que quelqu’un pense complètement différemment) C. Regarder qui soutient cette vision D. Ajouter l’intelligence de la minorité à la décision de la majorité (se demander comment rallier cette minorité à la majorité) Récolter des perspectives Identifier les personnes qui ont le plus de connaissances sur le sujet et celles qui sont le plus visées par celui-ci. Les prioriser dans la collecte. Parler aux gens de vive voix (en personne, par téléphone), faire un sondages sur des positions possible, un document de réflexion, …

2. Décision et justification

Décision individuelle ou en groupe de travail en fonction de ces points.

L'individu ou le comité de travail peut choisir de modifier le projet suite aux commentaires émis lors de la présentation de la décision.

Prise de décision par justification

Voici des étapes proposées pour appliquer ce modèle.

1. Décision	Décision en comité de travail ou en paire de personnes responsables.
2. Justification	Présentation et justification au grand groupe. Des préoccupations peuvent être émises au moment de la présentation. Il faut que l'équipe ayant préparé le projet soit prête à prendre en considération les commentaires et adapter son plan pour y inclure les préoccupations. Dans un tel cas, il est possible de prendre un moment pour se consulter et faire les adaptations nécessaires.

Voici un exemple.

Nous voulions choisir des projets pour lesquels nous avions de l'intérêt à mettre de l'énergie, alors il était question de se diviser en comités de travail en fonction des 3 projets les plus désirés par le groupe. Une personne a mentionné l'importance d'un dossier FLEURS en particulier, bien qu'elle n'ait pas voté pour celui-ci en tant que projet sur lequel elle désirait travailler. L'équipe de facilitation (l'équipe mandatée à faire la facilitation) a donc instauré la création de comités de travail par signalement en plus de ceux votés par intérêt. Le dossier FLEURS a donc été ajouté comme sujet d'un groupe de travail parce qu'il a été signalé.

Décision autonome

On utilise le modèle quand...

• on souhaite décentraliser les décisions afin de maximiser l'autonomie des groupes.

Une décison autonome peut (décision par publicisation) ou non (décision par respect de principes), comporter une part de consultation de la communauté (c'est une bonne pratique à adopter la majorité du temps).

Décision par publicisation

Voici les étapes proposées pour appliquer ce modèle.

1. Information

On informe la communauté de l'activité ou le projet qu'on désire mettre en place. Celui-ci doit respecter les principes/règles/code de conduite du groupe.

2. Véto

Une opposition à l'activité ou au projet peut être signalée par les membres de la communauté : fonctionne comme un véto. Cette opposition devra être partagée par un % du groupe (décidé d'avance) afin d’avoir un effet. L'action ou le projet ne pourra être réalisé tant qu'il ne répond pas à l'enjeu soulevé. Expliquer que ce véto est un mécanisme de protection et qu'il doit être utilisé en tant que tel. S’inspire de la prise de décision par consensus. Peut servir à garantir le respect des principes du groupe dans les actions des groupes autonomes.

Décision par respect des principes

Utilité particulière : Dans le cadre de projets ou d'activités dans lesquels il y a un effet de surprise nécessaire, ce type de prise de décision convient afin de minimiser les risques qu’il y ait un dévoilement précoce.

1. Respect des principes

Des principes de groupe clairs doivent avoir été établis. Les décisions prises doivent respecter ces principes.

En fonction de la structure

Le groupe affinitaire

Le groupe affinitaire représente n’importe quel groupe d’individus partageant des affinités politiques et un désir de s’organiser afin de mener à bien des actions de natures politiques. Par action de nature politique, on inclut un spectre large d’action qui va de la création de matériel de mobilisation (tract,zine) à l’organisation d’action de perturbation.  La prise de décision dans ce contexte se fait généralement à travers des discussions de façon informelle et par consensus.

Le groupe affinitaire et le consensus Le consensus est le fait que tout le monde est d’accord pour faire quelque chose. Quand on fait des actions politiques qui engagent notre responsabilité personnelle, le consensus est très intéressant. Le fait d’élaborer des actions ensemble et de s’entendre tous sur un projet commun est très exaltant. Il y a aussi un aspect de niveau de responsabilité qui est parfois plus important à assumer dans les groupes affinitaires. Par exemple, des actions de désobéissance civile peuvent se solder par des mesures judiciaires qui vont suivre une personne militante durant des années. C’est donc important que les gens qui prennent part à ce genre d’action importante pour produire des changements sociaux soient au centre du processus décisionnel. C’est-à-dire qu’il faut qu’ils soient partie prenante dès le départ, mais aussi intrinsèquement en accord avec le processus et le résultat. On est donc dans un scénario différent à celui d’un processus de démocratie ou on peut concéder notre souveraineté individuelle au profit du choix pris par la majorité. Défis Il y a des bémols au consensus. Il est important de reconnaitre que les rapports de domination et les dynamiques de pouvoir existent dans les sphères militantes et que donc un consensus peut émerger à la suite de manipulation ou d’influence indue. C’est commun entre personnes militantes peu expérimentées et une autre très expérimentée par exemple.

Pages connexes Modèle pratique : prise de décision en petit groupe (consensus)

Le comité

Le comité est formidable pour canaliser une action politique sur un thème spécifique. Son cadre institutionnel lui permet de faire perdurer son action sur la durée malgré le départ et l’arrivée de nouveau membre. Généralement les comités ont accès à des moyens matériels que les groupes affinitaires n’ont pas. Les comités existent dans des structures plus grandes comme des écoles, des associations de défense de droit, des syndicats et bon nombre d’autres institutions (ex : comité de parents dans les écoles, comité d’usager dans les centres pour personne âgée, etc).

Le comité et le code de procédures Une question importante se pose quand on pense à la prise de décision collective: comment avoir des discussions productives à 5 ou à 15 ou à 25? Peu importe la structure, à partir d’un certain nombre de participantes et participants, la notion de code de procédure devient réellement intéressante. Un code de procédure est un cadre structuré permettant la prise de décision. Ça peut être le code Morin ou une de ses variantes, mais ça peut aussi être un code de procédure maison. L’important es simplement d’avoir une façon cohérente de présenter des idées et d’en discuter. Les modèles pratiques fourni par le HUB peuvent constituer une base de code de procédure maison. Plus un groupe est grand, plus des procédures codifiées sont importantes.

Pages connexes Modèle pratique : prise de décision en petit groupe (consensus) Modèle pratique : prise de décision en grand groupe (consensus modifié) Modèle pratique : prise de décision en grand groupe (consentement) Créer son fonctionnement général de prise de décisions

L'association

L’association représente généralement un nombre de personnes beaucoup plus important. Il peut s’agir d’une organisation de défense des droits, un organisme communautaire, une association étudiante ou de locataire, etc.

L’association à plusieurs organes et chacune joue un rôle important, particulièrement l'assemblée générale.

L'association et l'assemblée générale Dans une optique de démocratie directe, l’assemblée générale est l’instance suprême et ses décisions en préséance sur celles de toutes les autres. Il y a plusieurs choses à prendre en compte pour faciliter les prises de décisions en A.G. Pour prendre des décisions éclairées, les personnes ont besoin d’information. Par soucis d'accessibilité, il est souhaitable de rendre des informations accessibles en amont d'une assemblée générale. Parallèlement, ces moments permettent le partage d'information et c’est là l’une de ses grandes forces. C’est un lieu où on peut mettre en commun les informations dont on dispose et prendre ensemble une décision sur la base de ces informations.

Pages connexes Assemblée générale Prise de décision en grand groupe (consensus modifié) Créer son fonctionnement général de prise de décisions Modèle pratique : prise de décision en grand groupe (consentement)

En fonction des défis

Contrairement à ce que l’on pourrait croire le plus grand défi de la prise de décision collective n’est pas la gestion des désaccords. C’est la fatigue, le découragement et finalement la démobilisation. Voici quelques conseils en rafale pour éviter cela.

Avoir des règles communes

Peu importe sa taille, c’est important pour le succès d’un groupe d’avoir des règles explicites.

Voici des exemples.

Fréquence des réunions	Il y a une réunion par semaine.
Absences	Après trois semaines d’absences consécutives, la personne absente est retirée du comité. Cette personne peut réintégrer le comité à tout moment lorsqu’elle sera disponible.

Il est important de comprendre que les règles ne doivent pas viser une personne en particulier et devraient être appliquées façon équitable.

Être réaliste sur la charge de travail

Dans 99% des cas, quand on parle de militantisme, il n’y a aucune obligation pour qui que ce soit de faire quoi que ce soit. Partant de ce constat, soyez indulgent envers vous-même. Surtout quand on parle de nouveaux groupes (nouvelles associations ou conseil exécutif entièrement renouvelé). Ce qui arrive est qu’on veut bien faire donc on parle de toutes les tâches qui devraient être faites. On se partage alors tout ce fardeau et on se dit à la semaine prochaine. La semaine prochaine, croulant sous la pression de ce travail colossal et ne sachant par où commencer, presque personne n’a fait ses tâches. Gênée par la situation, une personne qui était prête à s’impliquer peut alors se dire : « je n’ai pas assez de temps pour m’impliquer, ce n’est vraiment pas pour moi. »

Le truc ici et de ne pas voir les tâches qui devrait être faites, mais prendre en compte les ressources que l’on a et décider ensemble des tâches que l’on peut faire.

Décider de ne pas faire quelque chose n’est pas un échec et le verbaliser enlève de la pression à tout le monde.<3

Séparer les taches

Une fois qu’il a été décidé de ce qui aller être fait, il est très important que pour chaque tâche, une personne sois "'responsable.

Attention au piège du : « on va tous le faire ensemble ». Souvent quand tout le monde est responsable, on se rend compte que personne n’est responsable parce que chaque personne pense que l’autre va le faire. Une solution simple est de séparer les tâches durant le processus de décision. C’est-à-dire d’intégrer dans la discussion des détails sur la mise en application de cette décision (au minimum qui s’en occupe, la personne responsable ou « bottomliner »).

Garder des traces

Garder des traces est essentiel pour faire le suivi des dossiers. Il ne s’agit pas nécessairement d’avoir des procès-verbaux ultras détaillés. Une description des décisions prises, des tâches à faire et des personnes responsables suffit. Le but est de pouvoir vérifier dans le temps si les efforts du groupe produisent des résultats et sinon être capable d’identifier pourquoi. Garder ces traces sur une plateforme numérique est franchement dans le but que n’importe quelle personne intéressée puisse les consulter.

Voici des pratiques visant à garder des traces des décisions prises.

Prendre des notes de rencontre incluant les tâches ainsi que les personnes responsables

Archiver les notes sur une plateforme numérique accessible pour tous les membres du groupe

Le temps

Porter attention à son temps et de celui des autres. Cela comprend le fait d’être à l’heure aux rencontres, respecter le temps accordés aux différents points, mais aussi de savoir quand une décision est prête à être prise.

Si durant une rencontre, quatre interventions d’affilées disent la même chose qu’il en reste cinq et qu’à chaque intervention toutes les personnes font des applaudissements silencieux, il y a vraisemblablement un consensus ou du moins une forte tendance. Il pourrait être judicieux à ce moment de faire une proposition pour passer au prochain point (ou que la facilitation intervienne dans ce sens, dépendamment des pratiques du groupe).

Voir la page Prise de décision horizontale (non-hiérarchique) pour plus de trucs liés à la gestion du temps.

Les désaccords

En cas de désaccord malgré les tentatives de compromis, se rappeler la nature de la décision facilite la résolution de la situation. Pour une décision avec peu d'impact, un vote à majorité ou par consensus modifié suffit. Pour les décisions ayant un plus grand impact, il faudra se demander comment on souhaite résoudre la situation et qui doit être pris en compte dans la décision prise. Le recours automatique au vote majoritaire a un important potentiel d'exclusion de groupes marginalisés.

Dépendamment de la nature du désaccord, on peut...

• Prendre une décision temporaire
• Poursuivre à la prochaine réunion
• Choisir par un vote majoritaire  (considérer cette option avec précaution afin de ne pas répéter des processus d'exclusion de certains groupes historiquement minorisés)
• Choisir par préférence (l'option ayant le plus de vote « pour »)
• Créer un groupe de travail 
• S'intéresser à la cause profonde du désaccord, parfois relié à des ressentis personnels. Des situations tendues peuvent être causées par des ressentis n'ayant pas été pris en compte par le grand groupe. Une discussion franche et bienveillante peut être nécessaire.

Mot de la fin

«Bref, le militantisme est une expérience formidable, mais qui peut être exigeante, terrifiante et stressante. On œuvre souvent dans des milieux où tout est possible et au sein de cause ou tout reste à faire. Face à cette immensité, il est important d’être conscient de ses propres limites et d’avoir de la bienveillance envers les autres. Au-delà de l’efficacité, il est donc parfois intéressant de penser à comment nos méthodes de prise de décision affectent notre travail militant. » - Sami Haiouani

Contribution externe

Sami Haiouani

Pages connexes

Assemblée générale

Prise de décision en grand groupe (consensus modifié)

Créer son fonctionnement général de prise de décisions

Prise de décision en petit groupe (consensus)

Consensus 101

Consentement 101

Ressources

Notes on decision-making (FR/EN) - CoCo

Prendre des décisions collectives - Communagir

4 Decision Methods for decentralised teams

La démocratie dans les groupes communautaires : pourquoi en faire plus?

Code de procédures de l'AFESH

Plus puissants unis

Consensus decision-making

How we make decentralized decisions - Gini

Climate Justice Toronto Decision Making Consensus Model

Local to global collaboration

The Decider App

Reinventing organizations Wiki

Models of consensus

Restorative circles

van Hoorebeke, Delphine. « Stratégies de réduction des biais de la décision collaborative à distance, vers une auto-régulation émotionnelle. Revue, clarification de la littérature et extension. » Management international / International Management / Gestiòn Internacional, volume 23, numéro hors-série, 2019, p. 12–26. https://doi-org.proxy.bibliotheques.uqam.ca/10.7202/1068532ar

La méthode Delphi : un outil puissant d’intelligence collective

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