Quelle est une bonne façon d'élaborer une stratégie de campagne?
Le HUB anime, depuis quelque temps, un atelier sur la stratégie collaborative, qui présente aux personnes militantes une série de questions et d'exercices destinés à aider les groupes dans l'élaboration d'une stratégie solide. Plusieurs personnes participantes ont soulevé des questions sur les différentes façons d'ordonner les étapes du processus, et cet article tente d'approfondir la question et de présenter différents scénarios idéaux en fonction de la situation du groupe.
Distinction entre une "stratégie d'orientation du groupe" et une "stratégie de campagne"
Cette première distinction met en évidence deux approches différentes. Ce que les groupes appellent une "session stratégique" peut signifier l'une des deux choses suivantes : La définition des objectifs stratégiques du groupe dans son ensemble, ou la planification d'une campagne particulière avec une cible/question précise et un échéancier. Chacune de ces activités nécessite un processus légèrement différent.
La stratégie d'orientation du groupe fait référence à une stratégie globale pour le groupe dans les années à venir. Il s'agit généralement d'une stratégie générale et ambitieuse, dont le but est d'amener le groupe à s'aligner sur une vision commune de la manière dont les personnes militantes s'attaqueront au problème systémique plus large de la "justice climatique" par le biais de leur travail d'organisation et de mobilisation.
Une "stratégie de campagne" est nécessaire lorsqu'il s'agit de décider comment concentrer une partie des énergies du groupe sur une question ou une cible particulière, avec une sorte de plan d'action concret.
Stratégie d'orientation du groupe
La toute première étape d'une stratégie d'orientation de groupe consiste généralement à recueillir les priorités des membres du groupe par le biais de discussions ouvertes, puis à essayer d'élaborer une théorie du changement commune qui permettra de mobiliser l'énergie collective du groupe pour répondre à ces priorités.
Une théorie du changement est « un processus stratégique par lequel nous identifions une approche gagnante pour réaliser un changement positif, ainsi que les étapes et les tactiques spécifiques qui sont nécessaires pour réaliser ce changement. »" -Ella Baker School of Organizing. Les composantes classiques d'une théorie du changement sont les rubriques « SI, ALORS et PARCE QUE »
Par exemple :
SI - Si nous rassemblons les gens autour de nous, par le biais d'une série de campagnes diverses qui s'attaquent aux injustices de notre système actuel, qu'elles soient sociales, raciales, coloniales, environnementales ou tout cela à la fois,
ALORS - Nous construirons une base d'activistes pour la justice climatique dans la ville de X, qui sera suffisamment diversifiée et puissante pour lutter contre/détrôner les personnes qui détiennent actuellement le pouvoir (dans la société ou à x niveaux - local, provincial etc.).
PARCE QUE - Nous aurons donné vie à la justice climatique en tant que mouvement et les personnes affectées négativement par notre système sont nombreuses, alors que les personnes qui détiennent le pouvoir sont peu nombreuses.
Notez que dans l'exemple ci-dessus, comme dans de nombreuses théories générales du changement, les objectifs, la planification et les résultats ne doivent pas nécessairement être précis. Cependant, il en ressort au moins un sens minimal de l'orientation, à savoir « nous devons développer et diversifier notre base de soutien pour y parvenir ».
À partir d'une théorie commune du changement, le groupe peut ensuite définir des domaines d'intervention soutenant l'approche générale. Dans l'idéal, chaque domaine d'intervention devrait être confié à une personne ou à un groupe chargé d'organiser une discussion sur la stratégie de campagne liée au domaine d'intervention afin de définir des plans, des objectifs et des étapes concrètes. Bien que nous présentions un processus plutôt vague, avec de nombreux détails à compléter, la vérité est que les groupes trouvent de nombreuses façons différentes de se réunir et de s'aligner sur une vision. Un excellent exemple de la façon dont un groupe s'y est pris est présenté dans le document suivant Document sur le processus de restructuration de Climate Justice Toronto.
Stratégie de campagne
Beaucoup de groupes ont une orientation générale avec leur théorie du changement qui permet de nombreux points d'intérêt (ou cibles) différents. La consultante du HUB Amara Possian a adapté les écrits de Marshall Ganz pour créer cette définition serrée d'une « campagne » : « Une campagne est une séquence de tactiques avec un objectif, une demande et une cible clairs qui permet d'obtenir un changement particulier ».
Se réunir pour créer une stratégie de campagne suppose que les personnes du groupe sont déjà alignées autour d'une cible ou d'un domaine d'intérêt... par exemple : l'arrêt des projets de combustibles fossiles dans notre région, la solidarité autochtone, la lutte contre le racisme, la lutte contre la misogynie. Le processus de stratégie de campagne ne devrait jamais commencer par « sur quoi devrions-nous nous concentrer ? ». Contrairement à l'orientation de groupe, la stratégie de campagne doit être ciblée, spécifique à un objectif réalisable avec un échéancier, et ancrée dans la réalité. C'est-à-dire travailler avec les ressources disponibles et une solide analyse du pouvoir de la cible ou du système que vous cherchez à changer.
Voici les étapes recommandées pour une discussion collaborative de groupe sur la stratégie de campagne. Notez que chacune de ces étapes peut nécessiter son propre temps et son propre espace :
1. Cartographie des ressources
Cartographie des ressources est « le processus général d'identification et de fourniture d'informations sur les atouts d'une communauté [ou d'un groupe], ou sur le statut, la condition, le comportement, les connaissances ou les compétences qu'une personne, un groupe ou une entité possède, et qui sert de soutien, de ressource ou de source de force pour soi-même et pour les autres membres de la communauté [ou du groupe] ». -Healthy City
Nous vous suggérons cette première étape car, quels que soient le pouvoir et les atouts de la cible ou du système auquel vous vous attaquez, votre groupe ne peut concevoir une campagne efficace qu'avec le temps, les personnes, les ressources et les relations dont vous disposez réellement ou auxquelles vous avez accès en ce moment. Tout le reste est basé sur des souhaits et n'est donc pas une « bonne stratégie ». Ce processus devrait répondre aux questions suivantes :
- Combien de temps avons-nous ?
- Combien de personnes sont prêtes à réellement passer à l'action avec nous ?
- De combien d'argent ou d'autres ressources disposons-nous ?
- Quelles sont les relations à exploiter pour atteindre les personnes influentes/qui prennent les décisions ? (journalistes, personnes élues, personnes influentes dans la communauté, etc.)
Les résultats peuvent prendre la forme de notes, de fiches autocollantes ou d'une grande carte que tout le monde peut voir. L'important est que chaque personne comprenne ce sur quoi le groupe travaille lorsqu'il réfléchit aux prochaines étapes.
2. Analyse du pouvoir de la cible ou de la section ciblée
Une séance d'évaluation du pouvoir permet d'examiner de plus près le système que vous essayez de changer ou la cible que vous essayez de modifier ou d'influencer. Ici, votre groupe évalue les personnes et les structures auxquelles vous êtes confronté et tente de trouver une faille que votre groupe, avec les ressources que vous avez identifiées lors de la session précédente, a une bonne chance d'utiliser pour percer et obtenir quelques victoires vers votre objectif plus large. Une session d'analyse du pouvoir comprend généralement les questions suivantes :
- Qui détient le pouvoir (dans le système/cible sur lequel nous nous concentrons) ?
- Combien de systèmes connexes soutiennent le système de pouvoir ?
- Quelle partie de tout ce qui précède serait susceptible d'être déplacée, déplacée, surmontée par les efforts que notre groupe peut déployer (selon la cartographie de vos ressources) ?
This process can turn into a really extended reflection or a simple and concrete planning session, depending on the ambition of the campaign being planned. Long or short, the important thing here is that this process be hyper-realist and give a ballpark idea of how much resistance the strategy will face when it tries to shift the target (political, corporate or other) or the system it is working to change. This exercise forces the group to confront the power differential between the target or system being worked on and the group’s own assets.
As a result of this comparison, the next strategic discussion should be: Given that we have x resources to work on shifting y target or system, what kind of change can we realistically achieve in the time we have?
3. Look for comparables
A really good way to make sure your campaign plans are anchored in reality is to look for similar campaigns that were deployed by other activists and to learn from how things went down. The following questions can guide this search:
- Does your campaign look like anything else that was done before? (If not, discuss why)
- When comparing to similar campaigns, how do the conditions around your campaign measure up? (assets, tactics, timespan etc.)
- Can you identify the key learnings or ‘ingredients of success’ from past similar campaigns?
- Bonus: Can you get in touch and talk to someone involved in past similar campaigns?
4. Set your moments and milestones
Once your group has arrived at a campaign strategy that is grounded in your own resources and has found a realistic way to mobilize against a target or system you are focusing on, the next step is to plot some concrete steps into a timeline that takes you from where you are to where you want to get to, hopefully with a few small wins along the way.
The following questions can guide this search:
- What are the stages that take us from where we are now to our end goal (nested goals)?
- Given our assets, what stage or nested goal can we reach next?
- How can we make reaching each stage a re-energizing moment for everyone while staying on track for the end goal?
Hub Community Responses
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"When we did [our strategy process], we ended up just skipping Theory of Change entirely because we had to cut something (and it was fine) but if we did do it the plan was to set goals for the year first and then come up with a theory of change *for* each goal. I've found before that things get mushy and vague when we've *started* with Theory of Change. We did: 1. agree on the process 2. asset mapping 3. power mapping 4. campaign goals 5. timeline." | |||
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"The general strategy for Theory of Change first is that filtering out is easier than adding in after. Perhaps, depending on the group situation, maybe starting in a specific root (goal) and sprouting out makes more sense." |
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