S'aligner sur la direction du groupe : comment décider de ce que vous voulez et comment vous y arriverez

Ce qui suit répond aux questions soulevées lors de nos ateliers sur la structure et la stratégie par des membres de groupes nouvellement formés ou qui n'ont pas encore adopté une orientation claire. Cette ressource a été développée à partir des recommandations incluses dans les ressources développées par les organisateurs, des idées des activistes et de la consultation directe d' Amara Possain, conseillère du HUB. L'article ci-dessous contient des suggestions pour formuler une vision et une mission, déterminer les valeurs et la conduite de votre groupe, élaborer une théorie du changement et des conseils pour faciliter ces réunions.

Réflexions préliminaires

1. N'oubliez pas que tout ce travail préparatoire n'a de sens que lorsque vous commencez à agir ensemble ! Vous pouvez toujours revenir sur vos accords et vos orientations à un moment ultérieur. Il est important de ne pas s'enfermer dans le processus d'élaboration des déclarations « parfaites » au point de ne jamais passer à l'action. Essayez une action qui convient au groupe et débriefez après coup pour savoir si elle correspond à vos principes, à vos valeurs et à votre objectif. Les mots n'ont pas de véritable signification tant que l'on n'agit pas. -Amara Possain, consultante pour le HUB

2. Incorporez des occasions de se réjouir et d'établir des relations tout au long du processus. Il est important d'instaurer la confiance afin que les gens s'engagent dans le processus et ses résultats !

Étape 1: Se mettre d'accord sur le processus

Un bon point de départ est de se mettre d'accord sur le fait que votre groupe souhaite construire quelque chose collectivement ! La responsabilité de la facilitation de ce processus doit être partagée par au moins deux personnes. Tout au long du processus, pensez au développement du leadership en plus du processus de construction de votre groupe. Dans cette perspective, faites tourner les responsabilités pour que les membres acquièrent des compétences. -Amara Possain, Consultante pour le Hub

Conditions favorisant l'alignement des membres

1. Alignement sur l'objectif et la vision	Accord sur ce que nous voulons réaliser ensemble.
2. Clarté des opérations de prise de décision	Accord sur la manière dont les décisions seront prises. Veuillez consulter les pages wiki suivantes relatives à la prise de décision : prise de décision par consensus (suggestions pour les petits groupes) et prise de décision par consensus modifiée (suggestions pour les grands et les petits groupes).
3. Concentration et limites	Sur quoi essayons-nous de nous aligner ? Quelles sont les décisions à prendre ? Qu'est-ce qui est sur la table ? Qu'est-ce qui n'est pas sur la table ? Définissez clairement ce que vous espérez réaliser dans le cadre du processus d'alignement (c'est-à-dire la rédaction d'une vision, d'une mission et d'une théorie du changement, ainsi que la mise en œuvre d'un processus de prise de décision).
4. Confiance	Les questions de confiance doivent être traitées directement sinon elles entravent le travail du groupe.
5. Attentes du groupe	Se mettre d'accord sur les attentes concernant le processus et le comportement du groupe.

Que se passe-t-il si un membre de notre groupe n'est pas d'accord avec la plupart des décisions du groupe ?

« Il n'y a pas de mal à avoir de nombreux groupes qui abordent le changement social de différentes manières. Lorsqu’une personne se présente et veut changer complètement de direction, nous devons rappeler qu'il existe de nombreuses façons différentes de s'organiser et de travailler ensemble et que si la personne n'est pas d'accord avec l'approche, elle peut créer son propre groupe  ! » -Amara Possain, consultante pour le HUB 

Étape 2: Visualiser  l'endroit où vous irez, ce que vous ferez et pourquoi (s’aligner sur l'objectif et la vision)

Une déclaration de vision explique ce que votre groupe aspire à réaliser. Il s'agit de phrases courtes qui expriment vos espoirs pour l'avenir.

Les déclarations de mission décrivent ce que le groupe va faire et pourquoi il va le faire. En d'autres termes, ce que vous allez faire, pourquoi et pour qui. Votre déclaration de mission rappelle aux membres pourquoi vous vous êtes rassemblés.

Étapes de l'élaboration des déclarations de vision et de mission

1. Réflexion et remue-méninges	Lors de notre cercle d'apprentissage sur Recrutement et rétention 101, à la question « pourquoi êtes-vous ici ? », de nombreuses personnes ont répondu qu'elles souhaitaient être avec d'autres personnes qui partagent les mêmes valeurs, qui se préoccupent de ce qui les préoccupe et qui veulent surmonter le chagrin et la peur liés au climat en agissant avec d'autres personnes. Autres questions à méditer : Quel est le rêve de notre communauté ? Qu'aimerions-nous voir changer ? Quels sont, selon nous, les principaux problèmes de la communauté ? Quels sont, selon vous, les principaux atouts et forces de la communauté ? Quel devrait être, selon vous, l'objectif de cette organisation (ou de cet effort) ? Pourquoi ces questions devraient-elles être abordées ? À quoi ressemblerait le succès  ?
2. Rédiger des phrases qui résument les idées issues de vos discussions.	Vous pouvez le faire individuellement et vous réunir ou collectivement. Demandez un retour critique pour adapter les déclarations.
3. Examiner des bonnes déclarations de vision et de mission	Une bonne déclaration de vision est  : Comprise et partagée par les membres de votre groupe Suffisamment large pour inclure une grande variété de perspectives inspirante et stimulante pour toutes les personnes qui participent à votre effort Facile à communiquer (pas plus de trois phrases). Par exemple... « Un monde de sociétés justes, inclusives et bienveillantes, où la suprématie blanche et le patriarcat appartiennent au passé et où les gens peuvent vivre libres du colonialisme, de l'exploitation et de l'inégalité sous toutes leurs formes. Un monde où nos sociétés fonctionnent dans le respect des limites des ressources de la terre et soutiennent la survie de toutes les formes de vie. Un monde où aucune population ne prélève et ne consomme une quantité démesurée aux dépens des autres et où toutes les personnes, où qu'elles vivent, sont protégées des effets du changement climatique et de l'épuisement des ressources. » - La déclaration de vision du HUB Une bonne déclaration de mission est : Concise, mais plus longue que les déclarations de vision. Orientée vers les résultats. Expliquez les résultats fondamentaux que votre groupe s'efforce d'atteindre. Inclusive et large. Ne limitez pas votre déclaration aux stratégies/secteurs susceptibles d'être impliqués. Par exemple... « Stand.earth interpelle les entreprises et les gouvernements pour qu'ils traitent les personnes et l'environnement avec respect, car nos vies en dépendent. » -Stand.earth
4. Rédiger votre déclaration de vision et de mission !	L'exercice suivant de Mob Lab peut être utilisé pour formuler votre déclaration de vision : a) Donnez à chacun une feuille de papier et des objets pour écrire ou dessiner (ou demandez aux personnes participantes de prendre des notes ou de dessiner devant eux s'il s'agit d'une réunion virtuelle). Demandez à chacun de dessiner sa vision de l'avenir. Cet exercice est volontairement vague, sans échéance, afin de permettre aux participants de définir la portée de leur vision. 10 minutes maximum pour l'exercice de dessin. b) Chaque personne présente et parle de son dessin ou de son écrit (2 minutes chacun). Pendant ce temps, l’animation prend des notes sur un tableau de conférence ou sur des post-its virtuels afin d'enregistrer les points saillants des propos des personnes participantes.  c) Une fois que tout le monde s'est présenté, toutes les images sont affichées ensemble sur le mur (ou le tableau virtuel). Demandez aux personnes participantes quelles sont les similitudes qu'ils constatent. Il doit s'agir de thèmes généraux liés à la vision à long terme. d) À partir de la discussion, identifiez les thèmes les plus importants et rédigez-les sous forme de déclarations décrivant la vision à long terme de la campagne à un endroit où tout le monde peut la voir et y accéder. Vous voulez une alternative à l’exercice plus haut? Regardez les exercices suivants par ACT tools:  'future travel' exercise et magazine article exercise(En anglais). Les questions suivantes par  ATC tools  peuvent être utilisés pour guider la discussion et formuler votre déclaration de mission : Qui servons-nous ? Qui ne servons-nous pas ? Que fournissons-nous ? Que ne fournissons-nous pas ? Quel est l'avantage de ce que nous fournissons ? Nous sommes uniques parce que... En quoi sommes-nous vraiment efficaces ? En quoi ne sommes-nous pas vraiment aptes ? Que ferons-nous pour atteindre nos objectifs ?
5. Réexaminer vos déclarations de vision et de mission	Nous vous suggérons de revoir votre vision au moins une fois par an pour réfléchir à la manière dont votre équipe s'y engage. Voir les éléments suivants : Outil d'évaluation de la déclaration de vision de ATC (en anglais). Une bonne règle de base consiste à réaffirmer votre mission auprès de vos membres au moins une fois par mois. Cela permet de maintenir l'alignement et la motivation des membres.

Étape 3 : Déterminer ce qui est important et comment vous allez travailler ensemble (prise de décision, limites et attentes)

Pour définir ce qui est important et la manière dont vous travaillerez ensemble, vous devrez définir vos valeurs, principes et protocoles collectifs. Ces éléments sont généralement compilés sous la forme d'un accord collectif de travail ou d'un code de conduite. Ces éléments contribuent à former la base de la culture d'équipe que vous espérez mettre en place.

Rappel: Il est important de se rappeler qu'il ne faut pas passer trop de temps à rédiger des accords de travail parfaits ! Commencez par ce qui est le plus important pour votre collectif. Ces accords peuvent être revus et modifiés au fur et à mesure que des problèmes se posent.

Élaborer un accord de travail/un code de conduite :

Organiser des réflexions préliminaires	Pourquoi faites-vous ce travail ? Qu'est-ce qui vous motive personnellement ? Qu'est-ce qui est le plus important pour nous afin de créer un bon environnement d'équipe ? Quels comportements devons-nous adopter individuellement et en tant qu'équipe pour soutenir et vivre nos valeurs ?
Comprendre les éléments d'un accord de travail	Les principes aident à définir l'objectif et à façonner la mission globale. Par exemple, l'équité, l'intégrité et l'honnêteté. Les principes déterminent les valeurs. Les valeurs sont des croyances et des opinions que les gens ont sur des questions ou des idées spécifiques. Par exemple, nous valorisons les relations authentiques et les droits des peuples autochtones à un consentement libre, préalable et éclairé. Les principes et les valeurs sont souvent rédigés ensemble. Il est probable que vous puissiez tirer des principes et des valeurs des discussions que vous avez eues pour définir votre vision et votre mission. Les protocoles sont la façon dont les principes et les valeurs se traduisent dans la pratique, c'est-à-dire l'ordre, les limites, les pratiques, la façon de travailler ensemble. À ce stade, si vous ne l'avez pas encore fait, il serait utile de choisir un cadre de prise de décision que vous aimeriez utiliser pour travailler ensemble. Veuillez consulter les pages wiki suivantes relatives à la prise de décision :Prise de décision. Vous trouverez ci-dessous une proposition de cadre qui peut être mis en œuvre avec une certaine facilité (si vous n'avez pas d'expérience avec les modèles de prise de décision).
Examen des principes et des protocoles des groupes d'exemple	Exemple de protocole de #Asians4BlackLives: « Adopter le leadership des lignes de front, centre les personnes noires. Nous comprenons que le chemin vers la libération de toutes les communautés passe par la libération des communautés noires en Amérique. Lorsque les Noirs obtiendront justice et libération, nous ferons tous un grand pas vers la liberté réelle. Pour nous, la solidarité consiste à comprendre que nous ne serons jamais vraiment libres tant que les Noirs ne le seront pas. Nous maintiendrons nos messages et nos slogans sur le thème « Black Lives Matter » (les vies noires comptent) et non « All Lives Matter » (toutes les vies comptent). Nous nous engageons à centrer le leadership de première ligne et, dans cette lutte, cela signifie centrer les organisations noires locales et nationales liées à ce mouvement.  Dans le cadre de cet engagement, nous comprenons également que les leaders et les mouvements noirs ne sont pas monolithiques et nous reconnaissons que certains groupes dirigés par des Noirs sont également en phase de (trans)formation. Nous respectons et apprécions la diversité de leurs voix, de leurs stratégies et de leurs tactiques. Nous resterons responsables de ces diverses priorités, notamment en ce qui concerne les objectifs, la vision, le message, le ton et la chorégraphie des actions. Nous élèverons nos voix avec, et non au-dessus, de celles des Noirs dans ce mouvement.» Exemples de principes du Allied Media Project: « Chaque année, nous sommes confrontés à de nouveaux défis et à de nouvelles opportunités. Notre travail évolue constamment et il n'existe pas de formule parfaite pour l'accomplir. Notre organisation repose sur un ensemble de principes que nous avons distillés en écoutant notre réseau. Nous tentons honnêtement de résoudre les problèmes les plus importants de notre époque. Nous construisons un réseau de personnes et d'organisations qui développent des solutions à long terme basées sur la confrontation immédiate de nos problèmes les plus urgents. Partout où il y a un problème, il y a déjà des gens qui agissent d'une manière ou d'une autre. La compréhension de ces actions est le point de départ de l'élaboration de stratégies efficaces pour résoudre le problème, c'est pourquoi nous nous concentrons sur les solutions et non sur les problèmes. Nous mettons l'accent sur notre propre pouvoir et notre légitimité. Nous présumons de notre pouvoir et non de notre impuissance. Nous passons plus de temps à construire qu'à attaquer. Nous nous concentrons sur les stratégies plutôt que sur les problèmes. Les solutions les plus solides sont trouvées tout au long du processus, et non à la fin de celui-ci. Les stratégies les plus efficaces pour nous sont celles qui fonctionnent dans des situations de ressources limitées et de d'oppressions systémiques intersectionnelles, car ces solutions tendent à être les plus holistiques et les plus durables. Le lieu est important. Pour l’AMC , Détroit est une ville importante en tant que source de solutions innovantes, collaboratives et à faibles ressources. Détroit confère à la conférence un sentiment d'appartenance, tout comme chacune des personnes participantes à la conférence apporte son propre sentiment d'appartenance à la conférence. Nous encourageons les gens à s'engager dans leur globalité, et pas seulement dans une partie de leur identité. Nous commençons par écouter. »
Rédigez vos principes et protocoles !	L’exercice des lignes rouges et vertes deUN Green New Deal peut être utile pour déterminer vos principes et protocoles. Il permet d'articuler plus facilement ce que les membres du groupe veulent et ne veulent pas.  Les lignes rouges sont les éléments qui ne peuvent absolument pas être inclus dans notre groupe. Les lignes vertes constituent ce que nous voulons  L'application des lignes rouges et vertes aux principes du groupe pourrait ressembler à ce qui suit... Ligne verte : Nous nous engageons uniquement dans des protestations non violentes. Ligne rouge : Nous ne nous engageons pas dans les actions suivantes, que nous définissons comme de la violence : _______ Ou par exemple:  Ligne verte : Nous nous exprimons et nous engageons dans des actions qui soutiennent les LGBTQIAS2+. Ligne rouge : L'homophobie ne sera pas tolérée Discuter des idées sous forme de lignes rouges/vertes que vous devez ou ne devez pas franchir en tant que groupe peut s'avérer un outil d'animation utile. Vous pouvez demander aux personnes participantes de mentionner individuellement certaines « lignes vertes et rouges » qu'elles espèrent voir franchir par le groupe, puis en discuter en équipe, ou (et c'est ce que nous recommandons) utiliser cette activité sous forme de notes autocollantes.Demandez aux participants de lancer des idées qui pourront être discutées en groupe après avoir été présentées sous forme de lignes rouges ou vertes. Si vous préférez un autre exercice pour définir vos valeurs, voyez ceci : Exercice de définition des valeurs par ATC tools (en anglais).
Choisir un cadre décisionnel si ce n'est pas déjà fait	Si vous n'avez jamais essayé de mettre en place un cadre décisionnel, nous vous suggérons d'essayer la méthode « basée sur des propositions » d'Adrienne Marie Brown  comme suit : a) « Identifiez le domaine dans lequel une décision est nécessaire et ayez une conversation exploratoire pour découvrir les préférences et les préoccupations du groupe ». Dites oui à toutes les idées lors de la phase de remue-méninges. b)  « Sur la base de cette conversation et de toute recherche supplémentaire, une personne ou un sous-groupe peut élaborer une proposition qui représente cette discussion » -Structurez une proposition qui explique ce que vous voulez faire, pourquoi cela sert la mission ou le groupe. Donnez aux gens le temps d'examiner les propositions ! c) Examiner ensemble la proposition et prendre une décision. -Obtenir des réponses aux questions de clarification, rester ouvert aux amendements, mais en général, le processus de discussion exploratoire avant les propositions devrait permettre d'éviter un grand nombre d’amendements. Résultats possibles à ce stade : A: Tout le monde se sent bien et approuve la proposition B : Les gens se sentent généralement bien, et proposent de petits amendements jusqu'à ce que la proposition soit confirmée. Vous pouvez utiliser des outils tels que les « pouces en l'air » pour mesurer l'accord. C : Les gens ont des changements majeurs ou une orientation différente.

Alignment step 4: Moving towards action using a theory of change

Une fois que votre groupe s'est mis d'accord sur l'objectif à atteindre, sur les raisons de cet objectif et sur la manière d'y parvenir, vous pouvez commencer à définir plus concrètement la manière dont vous allez le mettre en œuvre.

Tel que d’écrit par Ella Baker ,

un processus stratégique définit votre approche (les étapes et les tactiques) utilisée pour réaliser le changement. Avant de passer du processus d'alignement du groupe(ci-haut) au processus stratégique de la campagne, vous devez définir votre théorie du changement (TDC).

Une TDC est votre hypothèse sur la manière d'organiser vos ressources pour influencer ceux qui détiennent les ressources/pouvoirs nécessaires pour résoudre le problème. Voir notre page de définitions sur la  Théorie du changement pour une vue d'ensemble.

Le format général d'une TDC est le suivant : si nous faisons (ÉTAPES À FRANCHIR), alors (OBJECTIF STRATÉGIQUE ou CHANGEMENT) parce que (RAISONNEMENT STRATÉGIQUE ). 

Passer de l'alignement à l'action : planifier une campagne

Une fois que vous avez rédigé une ébauche de TDC, vous pouvez commencer à définir la stratégie que vous utiliserez pour mettre en œuvre l'alignement de votre équipe. Veuillez consulter la page wiki suivante pour obtenir des informations sur ces prochaines étapes :: Quelle est une bonne façon d'élaborer une stratégie de campagne?

 En résumé, vous voudrez définir des objectifs et des stratégies de campagne à court et moyen terme sur la base de votre TDC et en tenant compte de vos ressources, capacités et points d'appui disponibles. Si votre équipe est divisée sur l'orientation de la campagne, créez des groupes de travail qui mèneront des campagnes distinctes, en rendant compte à l'ensemble de l'équipe et en sollicitant son soutien.

Conseils de facilitation pour le processus d'alignement et au-delà

Conseils généraux tirés de la stratégie émergente d'Adrienne Marie Brown

Réfléchissez : Pourquoi nous réunissons-nous ? Qu'est-ce que ce groupe peut accomplir de manière unique ? Les objectifs initiaux de la réunion peuvent inclure l'établissement de relations afin de renforcer la confiance au sein du groupe et, par conséquent, la résilience et la capacité d'agir ensemble. Élaborez un ordre du jour adaptable et spacieux afin que les participants puissent modifier les réunions. La plupart des conversations nécessitent environ une heure et demie pour couvrir l'orientation autour du contenu, identifier les besoins et les prochaines étapes. « Il y a une conversation dans la salle qui veut et doit avoir lieu. Ne la forcez pas, ne la niez pas. Laissez-la s'exprimer. » Soyez honnête quant à la capacité du groupe. Évaluez à l'avance le temps que les participants sont régulièrement prêts à consacrer au travail. « Sachez quand dire oui et quand dire non. Oui aux choses qui approfondissent le rassemblement - ancrage culturel, accueil local, questions de clarification ». « Oui aux chants, aux pauses biologiques (toilettes, air frais, collations, soins personnels), à la fin de la journée (lorsque le groupe n'a plus d'énergie pour la journée). » « Non aux jugements, aux retards, aux conversations circulaires et aux personnes qui rejettent le processus sans proposer d'alternative. » Terminez toujours par une discussion sur les prochaines étapes stimulantes, ou les discussions qui reconnaissent « ce qui est connu et inconnu, et ce que la capacité de ce groupe est réellement ». « Votre mission doit être brève et claire, afin que vous puissiez vous y référer aux moments de décision, aux bifurcations dans le cheminement de votre organisation. Elle doit trouver un écho auprès de tous les membres de l'organisation ».

Conversations clés à tenir en équipe (qui devraient avoir lieu une fois par an) :

-Réunion de réflexion et d'évaluation -Réunion pour appliquer les leçons de la réflexion aux étapes suivantes (planification) -Réunion de vision, d'émergence, de développement des compétences etc. -Réunion pour la vision, l'émergence, le développement des compétences, etc. -Où nous réalisons nous le mieux … Visualisation ? L’apprentissage ? Certains membres préfèrent lire/regarder et réfléchir ensemble, d'autres préfèrent un dialogue ouvert, d'autres encore préfèrent qu'on leur donne un sujet de réflexion ou de création.

​​​​Voici un exemple de modèle d’ordre du jour  appliquant ces conseils :

-Bienvenue (honorer la terre, le lieu et les gens) -Présentations -Aperçu des objectifs, de l'ordre du jour, des accords -Cadrage : Pourquoi nous, ici et maintenant ? -Discussion autour d'un brainstorming -Récolte d'idées -Création de visions porteuses de sens -Clôture par l'appréciation des uns et des autres et de la terre

Pour en savoir plus sur l'organisation de réunions de groupe, voir la ressource suivante disponible sur Commons Library (en anglais).

Si vous avez des corrections ou des ressources complémentaires à nous partager en lien avec ce contenu, vous pouvez contacter bibliothecaire@lehub.ca.

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